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贝尔利科技分享为何京东巨亏也要做物流

类别:发展历程 发布时间:2020-10-16 浏览人次:

广州网站建设报道:京东CEO刘强东昨晚在中欧二十周年校庆特别活动“大师讲堂”上宣布演讲,不只再次阐述了倒三角模型的管理理论,还初次深度披露京东为何巨亏也要做物流、以及物流的设计核心原则。 为什么做物流? 这里我介绍一下为什么京东公司做物流,有人说做物流很简略,保证用户体验,我可以通知我们几个数字,我们2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者,我们本年上半年在三到六线城市提速,我们期望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者,上门刷卡,货到付款,退货可以上门去取回来,当面给你钱。 可是假如只是为用户体验,可以不这么做,怎么做?全国700个城市,每个城市都建一个巨大的库房,能备多少备多少,发货悉数用顺丰,顺丰是很贵的,消费者在任何时分下单都有货,再加上顺丰这么快的送货速度,用户体验欠好吗?可能比今天的京东还要好,可是可以成功吗?十分显然,是不可以成功的,因为你的成本是支撑不住的,你的成本失控了,你的功率也不行,因为没备更多货,要更多现金流去备很多的货。 有一个根本的概念,我们一半同学不睬解,就是现金流,一家盈利的企业可能会关闭,一家亏本可是现金流为正的企业可能不关闭,当时很多同学不睬解。700个库房,功率很差,给你5000个亿都不行。所以京东打造物流体系,我们前端为了给客户提供最佳体验的同时,我们后端有很大的诉求,就是期望降低整个的物流成本。 我们自建物流的时分,看到中国一个巨大的时机,这个时机基于以下三个原因,第一,中国没有U凡科抠图,没有Fedex,所以给我们时机。 第二,中国的物流成本奇高无比,到2013年的时分,我们国家也公布了,上一年全年中国的物流成本占我们GDP的17- 18%,实践上你可以把它等同于损耗,等同于糟蹋,在我们整个国家企业利润这么微薄的状况下,欧洲6-7%,日本5-6%,人家的物流成本比我们低 10%。 第三就是效劳,因为中国以前多少年,我们快递开展虽然十分迅速,可是效劳品质比较低,加盟商和集团公司其实利益是违背的,二者利益不一致,加盟者期望收单多,因为快递公司给快递员结算,送件是义务的,收件才是赚钱的。 所以中国快递开展成加盟模式,给快递作为巨大的效劳隐患,我分析了各式各样的状况,在中国长期来讲,所有的效劳行业,加盟的我都不看好,这给我们一个时机。 上岛咖啡短短三年五年之内简直每个城市都有,老板就坐着收加盟费,五年之内全国几千家,但迄今为止没有做成中国的星巴克,你看星巴克做加盟吗?很少,麦当劳加盟吗?很少,所以所有的效劳行业假如做加盟的话,初期开展速度很快,你可以赚很多的钱,但这种商业模式在中国,今天呈现一个,没了,明天呈现一个又没了,这有违消费者的利益。 我想中国的效劳行业,在未来二十年,我们迎来巨大的时机就是坚持走自营,比如你去做一个咖啡店,从第一个店开始,可能用10年的时间才干开500个店,假如用加盟的话,可能加盟店几千个、一万多个,所以还有很多很多时机。 基于这三点,效劳欠好,成本很高,中国没有这种快递,所以我们有时机,后来我们做了之后,京东这种物流模式我们又进了一步,我们京东做的不是快递公司,道理十分简略,因为我设计的理念是不一样的。 核心设计:减少物品搬运次数 三通一达也好,顺丰也好,它追求的是怎么让货品快速流动,就是怎么把一件货从北京发到上海去,又快还要廉价,三通一达物流设计的时分就是这样,它的模式每个点在收货,每个点都在送货,所以导致网络十分的杂乱,而京东的物流模式十分简略,我们就是从仓储送到消费者家里,我们点和点之间,上海的配送站和北京的配送站,没有一毛钱的关系,上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站,而三通一达和顺丰很多站之间都是相关联的。 并且我们是仓配一体化,我们建的库房越来越多,货品离我们消费者越来越近,导致我们的货品移动的间隔越来越短,所以速度越来越快,成本也越来越低,因此是一个正向循环,规模越大,物流越显着。 拿几个数字跟我们分享,我们公布了一个季度的公司的财报,可以发现京东商城的物流成本占我们出售收入是5.8%,上一年和前年和本年一季度,都差不多,5-6%,有人说你说这个究竟有什么价值,没听理解。 给我们举个形象的例子,传统商贸流通行业或者快递公司的运作流程是:联想库控员把产品分到库房,然后给中关村或者上海和平洋电脑城供货,商家经常炒来炒去,今天搬到这里,明天搬到那里,每件物品从上班厂大门到终端用户手里,每件物品均匀搬运至少5次以上。 按照传统商贸流通规律,依据我们的预算均匀搬运达到8次以上,这就是为什么物流成本这么高。转手五六次能赚大钱吗?其实也没多少。所以整个物盛行业,所有的参加者没有多少的获益,每个人都是苦哈哈的。 再用一句话,京东物流设计核心是为减少物品流动,我们期望从工厂里出产出来,甚至还没有出产的时分,我们就通知你,给京东我们36个城市有86个库房,通知你给我们每个库房发多少货,从工厂拉到我80多个库房去了,第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去,再没有什么代理商、经销商,没有从这个库房搬到那个库房,每次搬运都是有成本的,每次搬运都是有损耗的,并且都是需要时间的,正是因为我们搬运次数少,所以成本很低,因为我们直接抵达终端消费者手中去,所以我们运营功率也很高。 给我们举个例子,依据我们公开的财报,上一年我们库存周转天数是32天,这是什么水平呢? 我们跟友商进行比较,他们也是上市公司,他们库存周转天数是70-90天,我们只有32天,我们别忘了,管理的难度是不一样的,他们做70-90天的时分只管了1万种SKU(产品库存),而京东管理的SKU数超过200万。 他们均匀的账期是140多天,意味着140多天才干拿到钱,资金一年只能周转两次。而京东商城上一年我们账期只有39天。39天意味着什么?意味着它的现金一年周转次数可以达到十几回,整个行业功率就起来了。 再看我们运营费用率10.3%,假如抛除日用百货这些低端的(因为它的费率一定很高),可能达到15-20%,还有技能带来的成本,假如把这些撇开的话,我们全年综合运营成本率大约只有8%左右。 这是什么概念?中国现在两我们电商场,现在费用率是16-17%,我们只有8%,也就是我们比它低了50%,我们怎么做到低价,假如用利润换低价的话,这个商业模式一定是可继续的,所以怎么做到低价,京东十多年来追求的是降低自己的成本。 说白了相同卖一件东西,你17块钱成本,我只有8块钱成本,我们仍是要转换消费者习惯,但只有在中国可以让无数网民在网上买我们电,其实整个中国消费者行业发明了连发达国家都没有的商业模式。 我讲了这么半天只是要通知我们,一家公司为什么会亏本,你会有质疑,有时分虽然会害怕失败恐惧,可是毕竟还可以坚持,终究会发现低价是来自于成本控制,现金流来自于功率更高。 所以第二次总结一遍,我们追求的是减少物品的流动,这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。设计的不同导致给社会发明不同的价值,更多将来的快递公司,个人物品,私人物品,或者搬迁等等,还有巨大价值,可是真正的商业。 终究我建议一定要通过这种仓配一体化的方式,让货品离消费者更近,减少搬运降低,降低搬运次数,提高这个产业链功率,才干真正让行业走上一个成功。
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